Übernahme, Restrukturierung oder neue Strategie: ein Kommunikationsplan für sechs Wochen und die acht Fragen, die Mitarbeitende zuerst stellen, mit klarer Rollenverteilung zwischen Geschäftsleitung, Führungskräften, HR und Kommunikation.
Change-Kommunikation ist die geplante Abfolge von Botschaften, mit der die Geschäftsleitung eine Veränderung intern erklärt: warum sie kommt, was sie für die Mitarbeitenden bedeutet und was als Nächstes passiert. Sie wirkt, wenn die Geschäftsleitung das Warum selbst erklärt, die direkten Führungskräfte die persönlichen Folgen besprechen und ein fester Plan über mehrere Wochen alle Länder, Standorte und Kanäle zusammenhält.
Monatelang bereitet die Geschäftsleitung eine Übernahme, eine Restrukturierung oder eine neue Strategie vor. Die Belegschaft erfährt es an einem einzigen Tag. Was an diesem Tag gesagt wird, und vor allem in den Wochen danach, entscheidet mit, ob die Leute die Veränderung mittragen oder einfach aussitzen.
Geschrieben ist dieser Leitfaden für CEOs, HR-Verantwortliche und Kommunikationsleitungen in Unternehmen mit Standorten in mehreren Ländern. Sie finden darin einen Kommunikationsplan für sechs Wochen und die acht Fragen, die fast immer zuerst kommen. Bei jeder steht, wer sie beantwortet.
Interne Kommunikation ist der laufende Betrieb: Intranet, Newsletter, Townhalls und die tägliche Mitarbeiterkommunikation. Change-Kommunikation ist ein zeitlich begrenztes Programm innerhalb dieses Betriebs. Sie hat einen Anlass, ein Ziel und ein Ende.
Der Unterschied liegt beim Publikum. Routinethemen liest man, wenn gerade Zeit ist. Bei einer Veränderung liest man zwischen den Zeilen. Wo eine Lücke bleibt, füllen Vermutungen sie, und die sind schneller unterwegs als jede offizielle Botschaft.
Gute Veränderungskommunikation beantwortet darum drei Fragen, und zwar in dieser Reihenfolge: Warum verändern wir uns? Was bedeutet das für mich? Was passiert als Nächstes, und wann erfahre ich mehr?
Weil Change Management Kommunikation mit dem Projekterfolg zusammenhängt. Prosci hat für seine Forschung zu Best Practices im Change Management mehr als 2600 Change-Verantwortliche befragt. Von den Befragten mit exzellentem Change Management erreichten oder übertrafen 88 Prozent ihre Projektziele, bei schwachem Change Management waren es 13 Prozent. Prosci beschreibt das als rund siebenmal höhere Wahrscheinlichkeit, die Ziele zu erreichen.
Bei Übernahmen kommt die Kultur hinzu. Laut einem McKinsey-Beitrag von 2019 bezeichnen rund 95 Prozent der Führungskräfte die kulturelle Passung als entscheidend für den Integrationserfolg, und 25 Prozent nennen fehlenden kulturellen Zusammenhalt und mangelnde Abstimmung als Hauptgrund, wenn Integrationen scheitern. Kultur lässt sich nicht per Memo verschicken. Sie entsteht in den Gesprächen nach der Ankündigung.
Die wichtigste Frage im Plan ist nicht der Kanal. Es ist der Absender. Prosci beschreibt ein klares Muster: Botschaften zum Unternehmen und zum Warum wollen Mitarbeitende von der verantwortlichen Person an der Spitze hören, in der Regel von einem Mitglied des oberen Managements oder der Geschäftsleitung. Was die Veränderung für die eigene Arbeit bedeutet, wollen sie von ihrer direkten Führungskraft hören. Vom Projektteam wollen sie diese Botschaften nicht.
Daraus ergibt sich die Arbeitsteilung. Die Geschäftsleitung erklärt Anlass, Ziel und Richtung. Die Führungskräfte übersetzen das in den Alltag ihres Teams. HR und Kommunikation liefern die Werkzeuge, beantworten Detailfragen und halten den Plan zusammen.
Gallup zeigt, warum die zweite Ebene so viel Gewicht hat: Nach Gallup-Schätzungen erklären Führungskräfte mindestens 70 Prozent der Varianz im Engagement zwischen Geschäftseinheiten. Wer die Führungskräfte erst zusammen mit allen anderen informiert, verschenkt den wirksamsten Kanal im ganzen Unternehmen.
Diese Fragen tauchen bei fast jeder Veränderung auf, oft schon in der ersten Stunde. Halten Sie die Antworten vor der Ankündigung schriftlich fest. Auch dann, wenn die ehrliche Antwort lautet: Das wissen wir noch nicht, und bis zu einem bestimmten Datum sagen wir es Ihnen.
Der Plan unten geht davon aus, dass die Ankündigung am Montag der ersten Woche erfolgt. Er ist bewusst schlicht: pro Schritt eine Zielgruppe, eine Kernbotschaft, ein Kanal und eine verantwortliche Person. Hat das Unternehmen mehrere Länder, wird jeder Schritt pro Land und Sprache ausgerollt, wenn möglich am selben Tag.
Es kommt auf den Takt an, nicht auf Perfektion. Ein angekündigtes Update, das pünktlich kommt, schafft mehr Vertrauen als die vollständige Antwort drei Wochen zu spät.
Führungskräfte stehen in einer Veränderung oft selbst unter Druck. Sie sollen Sicherheit geben und wissen kaum mehr als ihr Team. Ein gutes Briefing liefert ihnen deshalb Botschaften und gibt ihnen Halt.
Die Rolle der Führungskraft endet nicht beim Informieren. In einer McKinsey-Befragung von mehr als 1400 Führungskräften aus Integrationsprojekten (Beitrag von 2020) stand Lob und Anerkennung durch die direkte Führungskraft an der Spitze der Bindungshebel, um Mitarbeitende zu halten, noch vor leistungsabhängigen Boni und Lohnerhöhungen.
Öffnungsraten und Teilnehmerzahlen zeigen, wen Sie erreicht haben. Ob jemand verstanden hat, zeigen sie nicht. Mehr sagen diese Signale:
Taucht eine Frage in der zweiten Woche immer noch oft auf, ist sie nicht beantwortet. Da hilft auch der prominenteste Platz im Intranet nichts.
Vias Digital begleitet Geschäftsleitungen etablierter B2B-Unternehmen in der DACH-Region und in den USA in der Führungs- und Change-Kommunikation. Mehr dazu auf unseren Seiten zur Change-Kommunikation und zur internen Kommunikation.
Pro Schritt eine Zielgruppe, eine Kernbotschaft, ein Kanal, eine verantwortliche Person und ein Datum. Dazu kommen schriftliche Antworten auf die häufigsten Fragen, ein Briefing für Führungskräfte, ein fester Fragekanal und ein Termin für das nächste Update.
So früh, wie es rechtlich und vertraglich möglich ist, und in jedem Fall vor oder gleichzeitig mit der Öffentlichkeit. Führungskräfte sollten kurz vor ihren Teams informiert werden, damit sie Fragen beantworten können. Informations- und Konsultationspflichten gegenüber Arbeitnehmervertretungen sind pro Land vorab zu klären.
Alle drei, mit klaren Rollen. Die Geschäftsleitung erklärt das Warum und steht sichtbar hinter der Veränderung. Die direkten Führungskräfte besprechen die persönlichen Folgen. HR und Kommunikation planen, liefern die Unterlagen und beantworten Detailfragen.
Jede Kernbotschaft sollte am selben Tag in allen Unternehmenssprachen erscheinen, damit kein Standort aus zweiter Hand informiert wird. Arbeitsrechtliche Fragen werden pro Land beantwortet, und Besuche der Geschäftsleitung sollten die am stärksten betroffenen Standorte zuerst einschliessen.
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Von Raluca Baciu, Vias Digital, Zürich. Mehr in unseren Insights.
Raluca Baciu, Gründerin, Vias Digital
Raluca Baciu ist Gründerin von Vias Digital in Zürich. Sie bringt rund 15 Jahre Kommunikation für komplexe B2B- und Technologieunternehmen mit und verantwortet Führungskommunikation, Marke und PR sowie Marktanalyse für Geschäftsleitungen in der DACH-Region und den USA.
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